EĞİTİM KURUMLARI  PERFORMANSININ GELİŞTİRİLMESİNDE ÖZDEĞERLENDİRMENİN ÖNEMİ

 

THE IMPORTANCE OF SELF EVALUATION

IN IMPROVING SCHOOL PERFORMANCE

 

 

Ali UÇAR                                                                                      Neriman ÖZTÜRK

    İlköğretim Müf. Bşk. Yrd.                                                                            Öğretmen

İstanbul İl Milli Eğitim Müdürlüğü                                              İstanbul İl Milli Eğitim Müdürlüğü

   Kalite koordinasyon Bürosu                                                               Kalite Koordinasyon Bürosu                                                        

 

 

             ÖZET

                Son yıllarda her alanda olduğu gibi eğitim alanında kalite kavramı çok konuşulur hale gelmiştir. Kalitenin sürekli geliştirilmesi, dünyadaki eğitim kurumlarıyla yarışabilecek hale gelmesi büyük önem kazanmıştır. Bu doğrultuda yürütülen çalışmalardan biri de Toplam Kalite Yönetimi  çalışmalarıdır. Bu çalışmalarla, okulun/kurumun sadece dış deneticiler tarafından denetlenmesi değil, kendi kendin, değerlendirerek, özdeğerlendirme yaparak, eksiklerini belirlemesi, bu doğrultuda iyileştirme çalışmaları gerçekleştirmesi, hedeflerini oluşturması amaçlanmıştır.Özdeğerlendirme ile teftiş iki ayrı konu olarak değil, okulun etkililiğini artırmada bir bütün olarak düşünülmeli, özdeğerlendirme kriterleri ile teftiş kriterlerinin aynı amaca, okulun performansının geliştirilmesi amacına, hizmet etmesi sağlanmalıdır. Bu iki süreç, denetim ve özdeğerlendirme, birbirini bütünleyen süreçler olarak görülmelidir.

                Anahtar Kelimeler: Toplam Kalite Yönetimi, özdeğerlendirme, denetim, performans yönetimi, kalite modelleri, kalite göstergeleri.

 

          ABSTRACT

          Like in other sectors, the quality concept in the education sector becomes one of the most issued things. To be  able to develop the quality continuously, to compete with the  worldwide education institutions become very important. Total Quality Management is one of the studies done in this direction. These studies have the  aim that the school/ institution are not checked only by outside inspectors, but they perform a self-evaluation, they define incomplete things and they perform improvements in this direction. Self-evaluation and inspection have to be not issued as two different topics. They have to be issued as a whole to increase the effectiveness and the self-evaluation and the eriterions eriterions have to serve o develop the performance of the school. These two processes, inspection and self-evaluation have to be assumed as processes completing each other.

          Keywords: Total Quality Management, self evaluation, performance management, quality models, quality indicators, inspection.

           

GİRİŞ

Günümüzde gelişen uluslar arası rekabet, iş ve yönetim anlayışı kurumları mükemmeli aramaya yöneltmiştir. Bu arayışlar sonucunda ulaşılan noktalardan biri de toplam kalite yönetimidir. Toplam kalite örgüt fonksiyonları ve sonuçlar yerine, süreçler üzerine odaklaşan tüm çalışanların niteliklerinin arttırılması ile yönetim kararlarının sağlıklı bilgi ve veri toplanması analizine dayandıran, tüm maddi ve manevi örgüt kaynaklarını bir bütünlük içinde ele alan bir yaklaşımdır (Ersen, 1997).

 

                   Toplam Kalite Yönetimi  uygulamalarının Milli Eğitim Bakanlığı politikası içerisinde yer alması ve bunun yönerge ve genelgelerle desteklenmesi, (TKY Uygulama Yönergesi, TKY uygulamalarının takibi ve yönlendirilmesi amaçlı YÖDGED (Yönetimi Değerlendirme ve Geliştirme) kurulması, (Kalder ile Milli Eğitim Bakanlığı arasında işbirliği protokolü imzalanması) uygulamaların başlatılması;  ilkelerinden birisi olan ekip çalışmasının yaygınlaştırılması ile katılımın sağlanması, eğitim sistemi içinde takım çalışmalarını ön plana çıkarmaktadır (Uçar, 2001:8). Bu uygulama ile karar mekanizmaları ile uygulayıcılar arasında gelişme ve yenileşme anlamında işbirliği zorunluluğu ortaya çıkmaktadır.

 

Eğitim kurumlarında istenen düzeyde kaliteye ulaşmak için sürdürülen çalışmalar sürekli gelişme ve yenileşme esasına dayanmaktadır. Günümüzde bilgi toplumuna geçişle birlikte, eğitime olan talep de nitelik değiştirmiştir. Yeni gelişen örgüt ve yönetim yaklaşımları da okulu etkilemekte, sürekli gelişme  var olan durumdan daha iyi bir duruma geçme  anlamı taşımaktadır. İşte bu noktada var olan durumun doğru bir yolla ve gerçekçi olarak tespit edilmesi, gelişme için atılacak adımlar bakımından büyük önem taşımaktadır.

 

Eğitim Kurumlarında Özdeğerlendirme

Eğitimde kaliteyi belirleyen önemli biri  değerlendirme sürecidir. (Paykoç,1995). Değerlendirme, örgütün, programın ve etkinliklerin gerçekleştirmeye çalıştığı amacı ne ölçüde veya ne kadar iyi gerçekleştirdiklerinin saptanmasıdır (Erdoğan, 2000). Özdeğerlendirme ise değerlendirme işleminde birey, ekip  ya da kurumların, kendi kendilerini belirli yöntem ve teknikler kullanarak, belirli kriter ve göstergeler doğrultusunda değerlendirmeleridir.

 

Finn ve Porter (1994)’a göre, bir organizasyonun etkililiğini, verimliliğini, motivasyonunu ve duyarlılığını iyileştirmenin tek yolu, çalışanların süreç iyileştirme faaliyetlerine katılımını sağlamaktır. Özdeğerlendirme, insanların kurumlarına ilişkin süreçlerin ve sonuçların düzenli ve sistematik gözden geçirilmesine katılımını sağlar. Özdeğerlendirme sistemleri, organizasyonun tümünde kuruma uygun kalite tasarımına olanak vermektedir (Akt. Ensari, 2002).

 

Özdeğerlendirme sürecine değerlendirme yapacak ekibin kurulması ile başlanır. Bu ekipler,  belirli kriter ve göstergeler ile bunları ölçmeye dayanan uygun veri araçları kullanarak değerlendirmeyi gerçekleşir. Bu aşamadan sonra iyileştirmeye açık alanlar önceliklendirilerek  yıllık okul/kurum gelişim planı hazırlanır ve bu alanların iyileştirilmesi ile ilgili çalışacak kalite çemberleri/problem çözme ekipleri oluşturulmak suretiyle uygulamalar yürütülür.

 

Özdeğerlendirmenin başarısı pek çok parametreye bağlı olmakla birlikte üç temel öğe: bir modelin esas alınması, ölçüm ve  yönetim şekli olmak üzere üç temel öğeye bağlıdır (Ensari, 2002).

 

Performans Değerlendirme ve Yönetimi Kavramları

Performansın Türkçe karşılığının “edim” olarak vurgulanması, başarı ya da başarısızlığın tek bir boyut olarak değerlendirilme hatasını ortadan kaldırmakta, bazı yazarlarca “edim değerlemesi” olarak tek başına veya performansla birlikte kullanılmaktadır (Karslı, 1998, Başaran, 1992).

 

Performans değerlendirme her şeyden önce gelişmeyi özendirir, sorumluluk duygusunu geliştirir ve motivasyonu artırır. Ayrıca performans değerlendirme sayesinde okuylda planlama, hizmet içi eğitim çalışmalarının yapılabilmesi için bir zemin oluşturulur ( Erdoğan,2000).

            

              Performans Yönetiminin genel olarak amacı, örgütün etkinliklerini, kendi becerilerini ve katkılarını sürekli iyileştirmeleri için, bireylerin ve grupların sorumluluk üstlendikleri bir kültür oluşturmaktır. Bu kültürün içerisinde verim, kalite ve insan ilişkileri vardır. Bu doğrultuda, performans yönetimi sürecinin içerisinde; strateji ve amaçlar, iş tanımları, amaç belirleme, izleme ve yol gösterme, performansın değerlendirilmesi, personelin eğitilmesi ve geliştirilmesi vardır (Canman,1993).

                  

             Kalite girişimi ile performans yönetimi süreci arasında bağlantı kurma, kalite girişimlerinin başarılı olması olasılığını artırma açısından değer taşımaktadır. Planlama, yol gösterme, değerlendirme ve ödüllendirme aşamalarından oluşan performans yönetimi sürecinin, kaliteye ilişkin amaçların açığa kavuşturulmasını, üzerinde odaklaşmasını, desteklemesini, geri bildirim alınmasını ve başarılı olursa tanınmasını sağlaması gerekir (Canman, 1995:140).

 

                   Bu doğrultuda performans yönetimi ya da performans değerlendirme sisteminin özü, performansın değerlendirilmesi oluşturduğu söylenebilir. Çünkü performans yönetiminin etkililiği, değerlendirmenin etkililiğine önemli derecede bağlı olup, birbirinden ayrı parçalar olarak düşünülmesi güçtür.

 

Son yıllarda rekabet tüm örgütlerde olduğu gibi eğitim örgütlerinde de çok önemli hale gelmiştir. Okullar sürekli olarak performanslarını ölçmek ve diğer okullarla karşılaştırmak durumundadırlar. Performans ölçümü bir çıktının/sonucun beklenen/istenen/gereken ile karşılaştırılmasıdır (Anonim, 2004a). Gray’e (1993) göre   bir okulun performans kalitesini karşılaştırmanın iki yolu vardır:

 1.     Bir yılın performansının geçen yılın ve ondan önceki yılların performansları ile karşılaştırma.

2.     Benzerlikleri karşılaştırmak: Öğrencilerin bir okulda ne kadar gelişme gösterdiklerinin benzeri diğer okullarla karşılaştırılması (Akt. Balcı, 2001).

 

Kurumsal Performans Yönetiminde Kullanılan Model ve Uygulamalar

Özdeğerlendirmenin başarısının öncelikle doğru modelin seçilmesine bağlı olduğunu söylemiştik. Deming, Avrupa Kalite Vakfı (EFQM)  ve Baldrige ödül kriterleri eğitime uyarlanabilmektedir. Ayrıca Hoshin planlama modeli ile Deming, Crosby gibi bazı kalite uzmanlarının toplam kalite konusundaki herkes tarafından adeta bir kılavuz olarak kabul edilen kuralları eğitimde uygulanmaktadır. Bu sayılanların dışında eğitim kurumu bir üretim sistemi olarak kabul edilerek süreç geliştirme modeli de kullanılmaktadır (Ensari, 2002).

  

Milli Eğitim Bakanlığı merkez ve bağlı kurumlarında özdeğerlendirme kriterleri EFQM(Avrupa Kalite Vakfı) modeli doğrultusunda hazırlanmıştır. EFQM Mükemmellik Modeli 9 ana kriter üzerine kurulmuş ve zorunluluk içermeyen bir modeldir. Bu kriterlerden 5’i girdi,  4’ü ise sonuç kriterleridir. Her bir kriter ayrıntılı olarak anlaşılmasını sağlamak üzere 32 alt kriter ve 174 alt açılım ile desteklenmiştir.

 

EFQM Modeli dışında Malcolm Baldrigde Ulusal Kalite Modelinden de bahsedilebilir. Malcolm Baldrigde Ulusal Kalite Ödülü Modeli  (MBNQA)’nin ana kriterleri de; liderlik, veri ve çözümlenmesi, stratejik kalite  planlaması, insan kaynakları geliştirilmesi ve yönetimi, süreç kalitesi yönetimi, kalite ve işlem sonuçları, müşteri odaklılık ve tatminidir ( Ensari, 2002).

 

ISO (International Organization for Stardardization) 9000 ve benzeri sistemlerin eğitim alanında uygulanışı oldukça yenidir. Özcan’a göre (1997), standartlarda kullanılan dil, üretim kaynaklı olması nedeniyle eğitim alanındakilere oldukça yabancı gelebilir. Eğitim alanında sağlıklı uygulanabilmesi için özenli bir adaptasyon gereği vardır (Akt. Ensari,2002). ISO 9000 ve benzerlerinin eğitimde kalitenin arttırılması açısından çok önemli göstergeler oluşturamadıklarını, sadece kaliteli bir hizmet verilmesi için temel bazı faktörleri ortaya koyduklarını söyleyebiliriz. Yukarıda da değinildiği gibi bunların varlığı, eğitimin hizmetlerinin kaliteli bir şekilde sağlandığını garanti altına alamamaktadır.

 

Toplam Kalite Yönetimi kuramcılarından Deming  yönetime,  çalışanların işlerini yapmalarında kolaylaştırıcılık rolünü yükler. Bunu da çalışanları karar sürecine katarak,  kaliteli üretime engel olanları ayıklamayı salık vererek yaptırır. Deming, ürün gelişmesinde, süreç gelişiminin hayati rolünü vurgular. Deming  ödülü değerlendirme modelinin ana kriterleri; Politikalar, Organizasyon ve Yönetim, Eğitim ve Yayılım, Kalite Bilgilerinin Toplanması, Dağıtımı ve Kullanımı, Çözümleme, Standardizasyon, Kontrol, Kalite Güvencesi, Sonuçlar ve Geleceğe İlişkin Planlamadır (Akt. Balcı,1999).

 

                   Kalite ile ilgili olarak ülkemizde özellikle özel eğitim kurumlarında yapılan bir başka uygulama da akreditasyon ile ilgilidir. Akreditasyon, bir kuruluşun yetkili bir akreditasyon kurumunun standartlarına göre kendisini ölçmesidir. (E)CIS (Uluslar arası Okullar Avrupa Konseyi) akreditasyon çalışmaları 417 standart ve 1416 kriter çerçevesinde yürütülmektedir. Temel göstergeler ise şunlardır Felsefe ve Hedefler, Organizasyon ve Yönetim Öğretmenler ve tüm diğer personel, Öğretim Programları ve hizmetleridir (özel eğitim, rehberlik hizmetleri, sağlık ve güvenlik, öğrenci hizmetleri, öğrenci yaşamı, kütüphane/medya merkezi, okulun fiziki olanakları, finans/finans yönetimi)  ( Anonymous,2004a).

 

Yurtdışında okulların performans göstergelerinin geliştirilmesi ile ilgili çalışmalara bakıldığında çok sayıda araştırmaya rastlanmaktadır. Portekiz’de okul bilgi sisteminin örgütlenmesi ve geliştirilmesi amacıyla performans göstergeleri oluşturulmuştur. Scheerens’ten esinlenerek 50 göstergesi olan bir bilgi sistemi dört betimsel boyutta geliştirilmiştir.(1) Öğrencilerin özgeçmiş faktörleri ve okulun örgütsel boyutları boyutu. Okulun girilebilirliği, ebeveyn eğitim düzeyi, ebeveynin SED’i öğrenci -yetişkin oranı, öğrenci öğretmen oranı, program dışı etkinlikler vb. (2) Okula ayrılan kaynaklar. Fiziksel, insan, teknolojik ve finansal kaynaklar. Okul mekanlarının kullanılması oranı, okul imkanlarının kalitesi, öğretmenlerin öğretme nitelikleri vb. (3) Başlangıç koşullarında başarıya ulaşma- bağlam ve koşulları ile ilgili 9 koşul-boyut vardır: Okul yaşamına katılma, okulda iletişim ve enformasyon, göreve ayrılan zaman, devamsızlık, güven atmosferi, öğrenci beklentileri, liderlik stili vb. (4) Başarı ve doyumla ilgili göstergelerle kavranmış eğitimsel sonuçlar (Balcı, 2001).

 

OECD Genel Meclisi Eğitim Sistemlerinin Uluslararası  Göstergeleri Projesi (INES) kapsamında okul süreçleriyle ilgili göstergelerin geliştirilmesi imkanları araştırılmıştır.INES Projesinin açımlama aşamasında geliştirilen ideal bir göstergeler seti çerçevesi şöyledir: yapılanmış öğretim, etkili öğretme zamanı, öğrenme imkanı, başarma baskısı, yüksek beklentiler, pedagojik liderlik, değerleme, okul iklimi, personel devşirme, örgütsel- yapısal ön koşullar, fiziksel- materyal-okul karakteristikleri, betimsel bağlam, okulları etkili yapmak için dış baskı  ve veli katılımıdır(Balcı, 2001).

 

İngiltere’ye bakıldığında teftişin, Eğitim ve Bilim Bakanlığı’ndan bağımsız OFSTED (Eğitimde Standartlar Ofisi) tarafından yapıldığı görülmektedir. OFSTED okulda sürekli devam eden bir süreç olarak öz-değerlendirmeye büyük önem vermektedir. Okuldaki özdeğerlendirme teftişe büyük katkı yapmaktadır. Böylece teftişin okulun önemli konularıyla ilgili olması sağlanmış olmaktadır. Okul tarafından hazırlanan özet öz değerlendirme  raporu  (elektronik ortamda okul tarafından doldurulan S4 formu) teftişin odaklanması gereken hususları veya katkıda bulunması gereken spesifik konuları belirlemeye yardımcı olmaktadır.  Okulun öz değerlendirme özeti teftişin planlanması aşamasında baş müfettiş ve baş öğretmenin görüşmesine temel teşkil etmektedir (Anonymous,2004b).

 

Eğitim Kurumları Performansının Değerlendirilmesinde Kullanılabilecek Kriter ve Göstergeler

Bu çalışmada; ISO (International Organization for Stardardization), İngiltere OFSTED ( Eğitimde Standartlar Ofisi) uygulamaları,  EFQM (Avrupa Kalite Vakfı) Mükemmellik Modeli ile “Milli Eğitim Bakanlığı Performans Denetim ve Değerlendirme Sistemi”çalışması uygulamaları esas alınarak özdeğerlendirme kriterleri yeniden düzenlenmiştir. İstanbul İl Milli Eğitim Müdürlüğü Kalite Koordinasyon Bürosunun 3 yıllık Toplam Kalite Yönetimi konusunda yaptığı rehberlik ve eğitim çalışmalarından edindikleri deneyimler sonucunda, özdeğerlendirme (iç teftiş) ile denetimde baz alınan kriterlerin bütünleştirilmesi gerekliliği ortaya çıkmıştır.Teftiş sırasında ele alınan kriterler ile kurumun kendisini değerlendirdiği kriterlerin ayrı ayrı değil, bir bütün içerisinde incelenmesi gerekmektedir. Okulun performansının ortaya konması ve geliştirilmesinde hayati rol oynayan bu iki sürecin, okulun etkinliliği ve verimliliğini geliştirilmesi doğrultusunda bütünleşmesi ve hem denetim hem öz değerlendirmenin birer amaç değil, araç olduğu gerçeğinin göz ardı edilmemesi gerekmektedir.Bu doğrultuda beş ana kriter oluşturulmuştur. Bunlar:

1.Yönetim Planlamaları ve Uygulamaları (7 gösterge) Yönetim planlarının, okul gelişim ve uygulama planlarının hazırlanması, gözden geçirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesi, eğitimsel liderliğinin tesis edilmesinde yöneticilerin  örnek olması ve kendilerini geliştirmeleri konularında yapılan çalışmalarda izlenen yol açıklanır. Yönetici performansı, yönetimin yürüttüğü temel etkinlikler, proje ve ekip çalışmaları, yeni faaliyet ve süreçlerle ilgili temel performans sonuçları eğitim öğretim yılları itibariyle periyodik olarak izlenerek, eğitim bölgesi, ilçe, il ve ülke düzeyinde elde edilen  verilerle kurumun performansı karşılaştırılır.

2. İnsan Kaynaklarının Yönetimi ve Geliştirilmesi (13 gösterge) İnsan kaynaklarının planlanması, bilgi birikimleri ve yetkinliklerinin belirlenmesi, yönetilmesi ve iyileştirilmesi, çalışanların katılımı-yetkelendirilmesi ve iletişiminin sağlanması  konularındaki çalışmalarda nasıl bir yol izlendiği,  uygulandığı, geliştirildiği ve stratejilerin hazırlanmasına , yaşama geçirilmesine nasıl etki ettiği açıklanır. Kurumun çalışanlarca algılanma sonuçları, kurumun insan kaynakları ihtiyacı, çalışanların eğitim durumu, çalışanlara yönelik hizmet içi eğitim faaliyetleri, çalışanların başarı ve ceza durumu sonuçlar eğitim öğretim yılları itibariyle periyodik olarak izlenerek, eğitim bölgesi, ilçe, il ve ülke düzeyinde elde edilen  verilerle kurumun performansı karşılaştırılır.

3. İletişim, Koordinasyon ve İşbirlikleri ile Toplumsal İlişkilerin Yönetimi ve Geliştirilmesi (9 gösterge) Okulun/kurumun ilişkide bulunduğu dış çevre ve toplum ile iletişim ve koordinasyonun sağlanması ve geliştirilmesi, okulun/kurumun ilişkide bulunduğu dış çevre ve toplum ile olan işbirliklerinin yönetilmesi ve geliştirilmesi konularındaki çalışmaların; nasıl geliştirildiği ve stratejilerin hazırlanmasına, yaşama geçirilmesine nasıl etki ettiği açıklanır. Okulun/kurumun toplumca algılanma sonuçları, basın yayın, alınan ödül ve unvanlar, işbirliği içerisinde yapılan seminer, toplantı ve konferanslar vb. sonuçlar eğitim öğretim yılları itibariyle periyodik olarak izlenerek, eğitim bölgesi, ilçe, il ve ülke düzeyinde elde edilen  verilerle kurumun performansı karşılaştırılır.

4. Maddi ve Mali Kaynakların Yönetimi (10 gösterge) Finansal kaynakların yönetilmesi, binalar, donanım ve malzemelerin yönetilmesi; etkili yararlanılabilmesi için  tedbirler alınması, bilgi ve donanım teknolojisinin, bilgi ve bilgi birikiminin  yönetilmesi konularındaki çalışmalarda, nasıl bir yol izlendiği açıklanır. Okulun/kurumun nakdi ve ayni gelirleri, okulun/kurumun giderleri, gelir gider karşılaştırması; okulun/kurumun bölüm ve birimlerinin kullanılma durumları, okulun/kurumun sarf malzemelerini kullanım durumları; okulun/kurumun donanım ve ekipmanlarının kullanım durumları eğitim öğretim yılları itibariyle periyodik olarak izlenerek, eğitim bölgesi, ilçe, il ve ülke düzeyinde elde edilen  verilerle kurumun performansı karşılaştırılır.

5. Eğitim - Öğretim Plan ve Uygulamaların Yönetimi (18 gösterge) Eğitim-öğretim planlama ve hazırlık çalışmalarının sistematik olarak tasarlanması ve yönetilmesi, öğrenci işlerinin,  rehberlik ve psikolojik danışma hizmetlerinin,  eğitici etkinliklerin , sınıf yönetiminin, ders içi etkinliklerin  ölçme ve değerlendirme çalışmalarının etüt, kurs ve uygulamalı eğitim çalışmalarının planlanması ve yürütülmesi konularındaki çalışmalarda nasıl bir yol izlendiği açıklanır. Kurumun  öğrenciler  tarafından  algılanma  sonuçları, yarışma ve ödüller, ortaöğretim okulları için; okuldan  ayrılan/mezun olan  öğrencilerin  durumu, ilköğretim okulları için; okuldan  ayrılan  öğrencilerin  durumu, öğrenci disiplin ve devam durumu, destek  hizmetleri, ilköğretim ve ortaöğretim okulları  için ders başarı oranları, ödüller, veli ve öğrenci  bağlılığı, etkinlik  ve  yarışmalar vb. konulardaki sonuçlar eğitim öğretim yılları itibariyle periyodik olarak izlenerek, eğitim bölgesi, ilçe, il ve ülke düzeyinde elde edilen  verilerle kurumun performansı karşılaştırılır.

Söz konusu kriterlerin oluşturulmasında öğrencili ve öğrencisiz kurumların farklı özellikleri göz önünde bulundurularak hem öğrencili hem de öğrencisiz kurumlar için farklı ölçme araçları, göstergeler ve farklı puanlama cetvelleri hazırlanmıştır. Ölçme araçlarının geliştirilmesinde hem okulun /kurumun önceki yıllarla hem de ülke düzeyinde diğer eşdeğer kurumlarla karşılaştırma imkanı verilmiştir. Veri toplama araçlarının çok çeşitli olmasına özen gösterilerek çoklu verilerle değerlendirme yapılabilmesine olanak sağlanmıştır.

 

                   Eğitim her zaman toplumların gelişimi için kritik öneme sahip olmuş bir konu olmuştur. Her kurumda olduğu gibi eğitim kurumlarında da iç denetim olduğu kadar dış denetim de büyük önem taşımaktadır. Hedef , amaç ve ilkelerinin bakanlıkça oluşturulduğu, ulusal bir niteliğin vazgeçilmez olduğu eğitim sisteminde, eğitim kurumlarının kendi kendilerini denetlemelerinin (özdeğerlendirme) yanında,   Toplumsal kalkınmanın ülke düzeyinde gerçekleştirilmesi açısından dış denetim vazgeçilmez bir öneme sahiptir.

 

Bu anlamda, kurumu en iyi tanıyan ve değerlendirebilecek yine o kurumun mevcut insan kaynakları ve ilişkide olan tüm kişiler olduğu varsayımı 360 derece değerlendirme anlayışını oluşturmuştur (Aytaç,2003). Burada gözden kaçırılmaması gereken ana unsur, ölçme araçlarının yeterliliğinin ve çeşitliliğinin sağlanmasının önemidir. Bütün bilgilerin mevcut olmadığı durumlarda, tek ölçme aracı ve sınırlı bilgi kullanarak değerlendirmeye yönelmek, değerlendirme yapan kişi yada kişilerin algılamasını ölçmekten ileriye gidemez. 360 derece değerlendirme anlayışında değerlendirmeye değerlendiricilerin çeşitliliğinin yanında ölçme araçlarının çeşitliliğinin, güvenirlik ve geçerliliğinin sağlanması da önem taşır. Bu durum, değerlendirmeyi yapan kişilerin değerlendirilecek alanla ilgili verilere sahip olmasını gerekli kılmaktadır.

 

                   Çağdaş denetim; yapılan hizmetlerin hukuki düzenlemelere ve belirlenmiş kurallara ne derece uyduğu ya da uymadığı ile iş görenlerin, bu yöndeki disiplin durumlarını değerlendiren klasik bakış ve anlayıştan çok; bunlarla birlikte, yönetim ve eğitim alanında görev yapan her derecedeki yönetici ve öğretmenleri değişmelerden haberli kılmak, onlara etkili bir kaynaklık hizmeti sunmak ve çağdaş rehberlik fonksiyonunu yerine getirmek şeklinde hukuka uygunluk ve performans denetimi olarak algılanmaktadır (Anonim,2004b).

 

MEB tarafından hazırlanmış olan “Performans Denetim ve Değerlendirme Sistemi” (Anonim, 2004b) çalışmasına göre kurum teftişi 11 temel alan çerçevesinde yapılmaktadır. Bunlar: Bina ve Donanım Yeterliliği, Yönetim Planlamaları ve Uygulamaları, Eğitim Öğretim Planlamaları ve Uygulamaları, Kaynak Kullanımı, Karar Verme, Sorun Çözme, İletişim-Koordinasyon, Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetleri, Eğitici Etkinlikler, Öğretmen Yeterlilikleri, Yönetici Yeterlilikleri, Pansiyon Hizmetleri. Bakanlıkça yeni hazırlanan bu çalışmadaki kriterlerle daha önce esas alınan kriterler karşılaştırıldığında  (Fizikî Durum, Eğitim-Öğretim Durumu, Büro İşleri, Öğrenci işleri, Personel işleri, Hesap, ayniyat ve döner sermaye işleri, Demirbaş) yeni oluşturulmuş olan standartlar, özellikle personelin performans değerlendirmesi yönünden, var olan uygulamaya göre daha bilimsel bir bakış açısıyla ele alındığı, çalışanların değerlendirilmesi yönünde 360 derece değerlendirme yaklaşımının uygulanmaya çalışıldığı söylenebilir.

 

Kurumsal performans yönetimi anlayışı, insan kaynakları performans değerlendirmesinin ötesinde, kurumun tüm işleyişiyle ilgili bireysel performansının yanında ekiplerin, bölümlerin, süreç ve sonuçların performansını da kapsamaktadır. Bu doğrultuda, çalışanların performansının değerlendirilmesi ile kurum performansının değerlendirilmesi birbirine karıştırılmaması gereken iki alandır. Ancak, bu iki değerlendirme sürecinin bağlantısının oluşturulması da kaçınılmazdır.  Son yıllarda, kurumsal performans yönetimi yaklaşımı  olarak kurumsal performans karnesi uygulamaları özellikle özel sektörlerde uygulama alanı bulmaktadır.

 

Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) kurumu bir bütün olarak ele almak, şirket vizyonunu stratejilere ve operasyonel iş hedeflerine dönüştürmek amacıyla kullanılan bir yönetim yaklaşımıdır. Kurumsal Karne’ nin amacı ölçümleme yapmak değil, stratejilerin uygulamaya alınmasıdır. Organizasyonların başarısının arkasında yatan gerçek, stratejileri belirlemekten ziyade stratejileri hayata geçirebilme becerilerinde yatmaktadır (Anonim,2004c).

 

SONUÇ VE ÖNERİLER

 

Milli Eğitim Sisteminde Devletimizin yeniden yapılanma ve geliştirme sürecinde yer alan kanun taslaklarının özüne uygun olarak, öz değerlendirmenin kurum içi denetim, bakanlık tarafından uzman denetçiler tarafından yapılan denetim ve değerlendirmenin ise bakanlık açısından  iç denetim, değerlendirilen kurum açısından ise dış denetim olarak vurgulanabilir.

 

Kurumsal özdeğerlendirmede  performans kriter ve göstergeleri, denetimlerde de kullanılması, özdeğerlendirmede sübjektif  unsurların elemine edilmesine ihtiyaç duyularak özdeğerlendirmenin etkili gerçekleşmesini de sağlayacaktır.

 

Milli Eğitim Sistemi içinde Öğrencisiz Kurumlar ve Eğitim Kurumları başlıkları şeklinde iki ayrı grup olarak performans kriter ve göstergeleri konusundaki bu çalışma ile var olan teftiş sistemi ile kurumların öz değerlendirme kriterleri de uzlaştırılmaya çalışılmış, öz değerlendirme ile performans değerlendirme ve denetimi arasında bağ kurulmuştur.

 

Ayrıca, sadece kurum performansını öz değerlendirme kriterleri oluşturulmakla kalmamış, her kriterle ilgili olarak kurum içi ve kurum dışı standartların oluşturulmasına katkı sağlayacak karşılaştırmaları temel alan puanlama cetveli hazırlanmış, kurumun performans karnesi oluşturulmuştur.  Burada dikkat edilmesi gereken bir diğer husus da öz değerlendirme sonuçlarının kurum teftişine katkıda bulunması, sadece gözlem ve belge inceleme yoluyla mevcut  durumun resmini ortaya koymaktan ileriye gidemeyen, hukuksal uygunluk anlayışını sorgulayan teftiş anlayışı yerine, kurumun insan kaynaklarının, süreçlerinin, iş sonuçlarının gelişiminin izlenmesini sağlayan performans göstergeleri oluşturularak, farklı ağırlıklarda puanlandırılmasıyla tek yönlü bir değerlendirmenin sakıncalarının ortadan kaldıran bir anlayışın yerleştirilmesi hedeflenmiştir.  Bunun yanında, çalışanlarla ilgili performans değerlendirme formları da geliştirilerek, kurumsal performans ve çalışanların performansı bağlantısı da kurulmuştur.

 

Bu doğrultuda okul yönetimi ve denetimi sisteminin yeniden yapılandırılması ile ilgili şu öneriler getirilebilir:

1.       Bakanlık tarafından yapılan kurumsal denetim (dış denetim); performans değerlendirme esasları, öz değerlendirme kriter ve göstergeleri doğrultusunda en az 3 yılda bir  gerçekleştirilmelidir.

2.       Okul yönetimi veya okul gelişim yönetim ekibi tarafından, kurumsal ve bireysel performansın (çalışanlar, öğretmen ve yöneticiler) değerlendirilmesini çoklu veri araçları kullanarak eğitim öğretim başında bireysel hedeflerin belirlenmesiyle başlanmak suretiyle yıllık periyotlarla  gerçekleştirilmelidir.

3.       Kurum ve bireysel değerlendirme süreçleri birbirleriyle olan bağlantıları koparılmadan önce çalışanların değerlendirilmesi yönetim ekibince çoklu veri araçları kullanılarak yapılması; bir önceki performansı yetersiz ve çok iyi olarak değerlendirilen bireylerin performans değerlendirmesinin ise aynı ekibe  müfettişler de  dahil edilerek gerçekleştirilmelidir.

4.       Rehberlik çalışmalarında süreklilik sağlanmalı; uzmanlık alanları doğrultusunda müfettişlerce bireysel ve kurumsal rehberlik faaliyetleri gerçekleştirilmeli, hizmet içi eğitimle bağ kurulmalıdır.

5.       Performans kriter ve göstergeleri doğrultusunda; bölge, ilçe, il ve ülke düzeyinde standartlar oluşturulması ve geliştirilmesi amacıyla; Milli Eğitim Akademisi etkin hale getirilerek, Eğitimde Kaliteyi  Geliştirme  Enstitüsü işlevi de yüklenecek şekilde  yapılandırılmalıdır.

 

KAYNAKLAR

 

Aytaç, Aygül. “360 Derece Performans Değerlendirme”., Bilim ve Aklın Aydınlığında Eğitim Dergisi.Yıl:4, Sayı:41, Temmuz 2003.

 

Balcı, Ali. Etkili Okul ve Okul Geliştirme. Ankara: Pegem Yayıncılık, 2001.

 

Balcı, Ali. Yükseköğretimde Toplam Kalite Yönetimi:  A. Ü. Sosyal Bilimler Alanındaki Fakültelerde TKY’nin Uyguylanabilirliği Araştırması. Kalder 8. Ulısal Kalite Kongresi ( 3- 4 Kasım 1999- İstanbul) CD’nde yayımlandı.

Başaran, İbrahim Ethem. Yönetimde İnsan İlişkileri;Yönetsel Davranış, Kadıoğlu Matbaası, 1.Baskı, Ankara,1992.

 

Bursalıoğlu, Ziya, Eğitim Yönetiminde  Teori ve Uygulamalar, PEGEM Ankara,1991.

 

Canman, Doğan. Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye Kamu Personelinin Değerlendirilmesi. TODAİ  Yayını, No:252, Ankara, 1993.

 

Ensari, Hoşcan. 21. Yüzyıl Okulları İçin Toplam Kalite Yönetimi, Üçüncü Basım, İstanbul: Sistem Yayıncılık ve Mat. San. Tic. A.Ş., 2002.

 

Erdoğan, İrfan. Okul Yönetimi ve Öğretim Liderliği. İkinci Basım, İstanbul, Sistem Yayıncılık ve Mat. San. Tic. A. Ş., 2000.

 

Ersen, Haldun. “T.K.Y nin İnsan Kaynakları Yönetimi İle İlişkisi ve Uygulamadan Örnek” M.Ü.Sosyal Bil. Enst. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul,1995.

 

Karslı, M. D., Yönetsel Etkililik. Abant İzzet Baysal Üniversitesi Yayın No:6, Bolu, 1998.

 

MEB Performans Denetim ve Değerlendirme Sistemi, 2004.

 

Uçar, Ali. İstanbul İli İlköğretim Okul Öğretmenlerinin Performans Değerlendirmesi. M.Ü. Sosyal Bil. Enst. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.

Paykoç, Fersun, “Eğitimcinin Sürekli Eğitiminde Kalite ve Yeni Yaklaşımlar” 4. Ulusal Kalite Kongresi; T.K.Y ve Eğitimde Kalite, Kasım,1995.

 

TÜSSİDE. “Eğitimde Ortak Akıl Toplantısı Çalışma Raporu” Gebze/Kocaeli, 08-10.01. 2004

 

Uyargil, Cavide. İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, Performansın Planlanması, Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi,  İ. Ü. İşletme Fak.Yayını No:262, İstanbul, 1994.

 

www.ecis.org

 

www.ofsted.gov.uk

 

(http://www.kurumsalperformans.com/)