Örgütünüzün kapasitesini, yetkinliğini, performansını, güçlü ve zayıf yanlarını, çevrenin örgüte sunduğu fırsatları ve tehditleri bilirseniz, istenmeyen örgütsel sonuçlarla karşılaşma ihtimalinizi ortadan kaldırabilirsiniz. Aksi takdirde, iş sonuçlarınızın standartların çok altında kaldığını, “hizmet alanlar”ın beklentilerinin karşılanamadığını öğrendiğinizde -önlem alabilmek için- çok geç kalmış olabilirisiniz. Sonuçları, süreçleri ve sisteme ilişkin faktörleri sürekli olarak izleyebileceğiniz tam donanımlı bir kontrol paneli oluşturup, kontrol ve düzeltmeleri süreç içerisinde yaparsanız, iş sonuçlarınız hedeflerinizle uyumlu olur ve hayal kırıklığı yaşamazsınız. Sürprizlerle karşılaşmamak için, örgütlerin yönetim kapasiteleri hakkında standart bir değerlendirme çerçevesi oluşturarak “özdeğerlendirme” yapmaları, bu bakımdan hayati öneme sahiptir.

          Özdeğerlendirme, vücut fonksiyonlarının mevcut performansının periyodik olarak ölçülmesini ve değerlendirilmesini içeren bir “check-up” faaliyetine benzetilebilir. Değerlendirme yapmadaki amaç, “iyileştirme planları”nın hazırlanması olduğundan, yaklaşım ödül veya ceza vermeye değil, “teşhis”e yöneliktir. Bu nedenle özdeğerlendirme süreci için  “kendi kendine teşhis” terimi de kullanılmaktadır.

          Başarılı bir özdeğerlendirme için ilk şart, özdeğerlendirmenin çerçevesini belirleyen bir “model”in esas alınmasıdır. Özdeğerlendirme sistemleri ya da modelleri, örgütlerin ürettikleri hizmetlerin performansı ile o performansı oluşturan iş yapma biçimlerinin ve uygulamalarının sorgulandığı bir yapıya sahiptir ve özdeğerlendirme, genellikle şu iki temel soru çerçevesinde gerçekleştirilir:

          1- “Ne” sonuçlar elde ediyoruz?

          2- Bu sonuçları “Nasıl” oluşturuyoruz?

          Birinci soru örgütsel performansı, ikinci soru ise örgütsel yetkinliği belirlemeye yöneliktir.

          Özdeğerlendirme modellerden en yaygın olarak kullanılanlar; EFQM Mükemmellik Modeli,  Malcom Baldrige Modeli ve Deming Modeli’dir. Bu modellerden Deming Modeli, 1950'li yıllarda Japonya'da kullanılmaya başlamıştır. "Nasıl" sorusuna odaklıdır. 1980'lerin ortasında Amerika Birleşik Devletleri'nde geliştirilen Malcom Baldrige Modeli’nde "Ne" sorusu daha ağırlıklıdır. 1990'ların başında Avrupa'da ortaya çıkmış olan, Avrupa Kalite Yönetim Vakfı Mükemmellik Modeli (EFQM)’nde ise, "nasıl" ve "ne" sorusunun ağırlığı eşit düzeydedir. Örgütler için yetkinliğin geliştirilmesi öncelikli ise “Nasıl” sorusuna odaklı modeller, performans daha önemli ise “Ne” sorusu ağırlıklı modeller, performans ve yetkinlik eşit düzeyde önemli ise EFQM Modeli gibi modeller tercih edilmelidir.

          İkinci şart, “ölçüm”dür. Hem örgütsel performans hem de örgütsel yetkinlik, modelin her bir unsuruna göre, algılama ölçümleri ile performans göstergelerini de kapsayacak şekilde ölçülmelidir.

          Üçüncü şart, üst yönetimin özdeğerlendirmeye inanması, katılımı ve desteğini göstermesidir. Model seçiminden gerekli alt yapının hazırlanmasına, uygulama, planından iletişim sağlanmasına, özdeğerlendirmenin yapılmasından iyileştirme planlarının hazırlanmasına kadar ki tüm özdeğerlendirme süreci, güçlü bir liderlikle  yönetilebilmelidir.

          Dördüncü ve en önemli şart ise, özdeğerlendirmeye örgütteki tüm işgörenlerin ve paydaşların katılımının sağlanmasıdır. Bunu yapabilmek için, onun bir başka denetim gibi algılanmamasının şartlarını oluşturmak gerekir. İşgörenlerce, özdeğerlendirmenin teftiş gibi algılanması, örgütün ve/veya kendilerinin güçlü yönlerini vurgulayıp zayıf yönlerini saklamalarına neden olabilir. Özdeğerlendirmeden alınacak sonuçların pozitif olması için yürütülen çalışmanın geleneksel denetlemelerden nasıl farklı olduğu işgörenlere anlatılmalıdır.

                    Z. Kürşat TORUN

Müfettişler Derneği Karabük İl Temsilcisi